اثر انفجاری هوش مصنوعی در راه است! بازاریابی یا باید تکامل یابد یا بمیرد
بیایید با خودمان رو راست باشیم. ما بر سر یک دوراهی تاریخی ایستادهایم. میتوانیم دست روی دست بگذاریم و نظارهگر باشیم که چگونه موج فناوری و اثر انفجاری هوش مصنوعی کسبوکارمان را در خود غرق میکند، یا میتوانیم پیشقدم شویم، دل به دریا بزنیم، ریسک کنیم و بر این موج سوار شویم. انتخاب با ماست.
این مطلب از بلاگ صباویژن به موضوع اثر انفجاری هوش مصنوعی بر بازاریابی اختصاص دارد. با ما همراه باشید تا ببینید موج انفجار فناوری در حال پیشرفت، قرار است تا چه شعاعی زندگی شغلی ما را تحت تأثیر قرار بدهد.
3 ستون بقا در عصر هوش مصنوعی: از کجا شروع کنیم؟
آنچه در حال وقوع است، چیزی کمتر از یک «انفجار بزرگ» در دنیای کسبوکار نیست. به موارد زیر توجه کنید:
- بنگ. هوش مصنوعی با وعدۀ افزایشهای وصفناپذیر و تقریباً غیرقابلتصور در بهرهوری از راه میرسد. وظایفی که روزها زمان میبرد، اکنون در چند دقیقه انجام میشوند.
- بنگ. تمام نگاهها، بودجهها و سرمایهگذاریها با خوشبینی عمیقی به سمت هوش مصنوعی روانه میشود، گویی کلید حل تمام مشکلات در دستان آن است.
- بنگ. هوش مصنوعی ما را با لشکری از کارگزاران دیجیتال خود آشنا میکند؛ دستیارانی که هرگز نمیخوابند، هرگز گله نمیکنند و هرگز درخواست افزایش حقوق ندارند. آنها شبانهروز در حال تحلیل داده، بهینهسازی کمپینها و شخصیسازی تجربۀمیلیونها کاربر هستند.
اینها تحولات سطحی نیستند و نوید یک دگرگونی بنیادین را میدهند. اکنون زمان آن فرارسیده که ما نیز بهعنوان بازاریاب، تکامل پیدا کنیم و خود را از اثر انفجاری هوش مصنوعی در امان نگه داریم. ما انسانها باید از ارزشمندترین داراییهایمان، یعنی تجربه، تخصص، خلاقیت و شهود، برای هدایت این فناوری قدرتمند بهره ببریم. باید آیندهای را خلق کنیم که در آن، نتایج نه تنها بهتر، بلکه عمیقتر و تأثیرگذارتر باشند. باید صدایمان را بلند، پیاممان را قانعکننده و حرکتمان را فوری کنیم، وگرنه صدای ما و آیندۀ شغلیمان در هیاهوی الگوریتمها برای همیشه گم خواهد شد.
3 حوزه وجود دارد که تحول در آنها، بیشترین و چشمگیرترین نتایج را به همراه خواهد داشت:
- همسویی (Alignment): شکستن دیوارهای میان فروش و بازاریابی.
- سودآوری (Profitability): تغییر معیار موفقیت از درآمدِ صِرف به سودآوری پایدار.
- مشتریمحوری (Customer-Centricity): بازسازی سازمان حول محور نیازهای مشتری.
در ادامه بیایید هر یک از این ستونها را عمیقتر بکاویم.
1) افسانۀ همسویی فروش و بازاریابی
در تئوری، بازاریابی و فروش مانند دو بال یک پرنده هستند که برای اوج گرفتن به همکاری هماهنگ نیاز دارند. اما در واقعیتِ بسیاری از شرکتها، این دو بخش در دو جزیرۀ جداگانه زندگی میکنند. ساختار سازمانی در هستۀ خود معیوب و گویی برای ناکارآمدی و اصطکاک طراحی شده است. همیشه سیلوها (بخشهای ایزوله) وجود دارند و این موضوع در فرهنگ بسیاری از سازمانها نهادینه شده است. ما تلاش میکنیم پل بسازیم، اما داربستهای این پلها هرگز برچیده نمیشوند و ارتباطی واقعی شکل نمیگیرد.
آمارها تکاندهندهاند. طبق تحقیقات گروه فناوری Strava، تنها ۱۹ درصد از سازمانها به همسویی واقعی میان فروش و بازاریابی دست یافتهاند. این یعنی از هر پنج شرکت، چهار شرکت با نیروهای داخلی خود در حال جنگ است. در مقابل، وبسایت Review42 گزارش میدهد که «سازمانها با دپارتمانهای همسو، میتوانند تا ۳۸ درصد نرخ موفقیت فروش بالاتری داشته باشند».
این اصطکاک از کجا ناشی میشود؟ از نقشها، اولویتها و جریانهای کاری متمایز. بازاریابی براساس تعداد سرنخ و فروش براساس تعداد قراردادهای بستهشده، سنجیده میشود. این ناهماهنگی به پیامرسانی متناقض، دادههای ایزوله، تضاد بر سر منابع و واگذاریهای غیرمنسجم منجر میشود. بازاریابی از کیفیت پایین سرنخهای تیم فروش گله دارد و فروش از بیفایده بودن تلاشهای بازاریابی. این یک رقابت سالم نیست، بلکه یک نبرد درونسازمانی پرهزینه است که سرعت رشد را کُند میکند و مسئولیتپذیری مشترک را از بین میبرد.
جالب اینجاست که این موضوع، مشکل جدیدی نیست. در مقالهای از مجلۀ کسبوکار هاروارد (HBR) در سال ۲۰۰۶ با عنوان: پایان دادن به جنگ میان فروش و بازاریابی آمده است:
«طراحان محصول سالها پیش آموختند که اگر بهجای ارائۀ طرحهای جدید، با همکاران خود در بخش تولید مشورت کنند، در زمان و هزینه صرفهجویی خواهند کرد. باور عام این است که تیمهای بازاریابی و فروش، که کارشان به همان اندازه در هم تنیده است، باید به کشف مشابهی رسیده باشند.»
راه حل چیست؟
ایجاد همسویی واقعی نیازمند تغییرات ساختاری و فرهنگی است:
- شاخصهای کلیدی عملکرد مشترک: بهجای سنجش جداگانه، هر دو تیم باید براساس اهداف مشترک مانند درآمد حاصل از بازاریابی یا کیفیت سرنخهای واجد شرایط سنجیده شوند.
- توافقنامۀ سطح خدمات (SLA): یک قرارداد داخلی که دقیقاً مشخص میکند بازاریابی چه تعداد و چه کیفیتی از سرنخها را باید به فروش تحویل دهد و فروش متعهد میشود که در چه بازۀ زمانی و چگونه این سرنخها را پیگیری کند.
- ادغام فناوری: استفاده از یک پلتفرم CRM و اتوماسیون بازاریابی یکپارچه که دیدی ۳۶۰ درجه از مشتری به هر دو تیم بدهد.
2) فراتر از درآمدهای کوتاهمدت
اگر شرکت شما میخواهد در بلندمدت زنده بماند، تمام راهها باید به یک مقصد ختم شوند و آن چیزی نیست بهجز سودآوری پایدار. با این حال، در بسیاری از سازمانها، هدف اصلی، درآمد کوتاهمدت به هر قیمتی است. این تفکر کوتاهمدت، مشتریان کوتاهمدت را نیز جذب میکند. این مشتریان معمولاً پرهزینه، ناراضی و نیازمند رسیدگی زیاد هستند. اگر آنقدر بمانند که هزینۀ جذبشان جبران شود (که برای یک شرکت نرمافزاری معمولاً ۱۸ ماه طول میکشد)، احتمالاً آرزو میکنید که ای کاش هرگز جذب نمیشدند.
سودآوری واقعی و بلندمدت، تنها از مشتریان بلندمدت حاصل میشود. این مشتریان ارزشمند، در قالب پروفایل مشتری ایدئال (ICP) شما تعریف میشوند. آنها شرکتها یا افرادی هستند که بیشترین ارزش را از محصول یا خدمت شما دریافت میکنند و به همین دلیل، مدت بیشتری میمانند، بیشتر خرید میکنند و شما را به دیگران نیز معرفی میکنند.
در بسیاری از شرکتها، ICP چیزی بیش از یک مفهوم تئوریک نیست که در مواجهه با فشارهای فروش روزمره، بهسرعت رنگ میبازد. برای تغییر این وضعیت، باید سیستمهای فعلی سنجش و پاداش را که تنها عامل تعیینکنندۀ رفتار کارکنان است، بازنگری کنیم. در حال حاضر، هر دپارتمان مستقل سنجیده میشود و هیچیک از این معیارها، ارتباط مستقیمی با سودآوری ندارند.
آنچه مستقیماً با سودآوری ارتباط دارد، معیار ارزش طول عمر مشتری است. این معیار به معنای کل سودی است که یک مشتری در تمام طول عمر خود برای شرکت شما به ارمغان میآورد. اگر سنجش و پاداش تیمهای فروش و بازاریابی بر اساس افزایش CLV باشد، آنگاه رفتار آنها بهطور خودکار تغییر خواهد کرد. آنها برای خلق مشتریان راضیتری که مدت بیشتری میمانند و بیشتر خرید میکنند، تلاش خواهند کرد. سودآوری، ارتباطی مستقیم با CLV دارد.
3) بازسازی سازمان از بیرون به درون
ساختارهای سازمانی سنتی برای پاسخگویی به نیازهای داخلی سازمان (مانند: سلسلهمراتب، کنترل و کارایی دپارتمانی) توسعه یافتهاند. اما در دنیای امروز، این مدل دیگر کارآمد نیست. شما باید سازمان خود را حول محور نیازهای مشتری بازطراحی کنید. این یک مدل موفقتر و متمایزکنندۀ رقابتی است که تجربۀ مشتری عمیق و فراگیرتری را ارائه میدهد.
هدف این مدل جدید، همکاری حول محور مشتری بهجای رقابت در درون فرهنگ سازمانی است. تحقیقات کیفی نشان میدهد مشتریانی که پتانسیل تبدیلشدن به شرکای بلندمدت را دارند، سه چیز را به ترتیب اهمیت فزاینده میخواهند:
- شایستگی (Competence): آیا شما میتوانید همین حالا کار را به بهترین شکل انجام دهید؟ آیا نیازهای ما را بهتر از رقبایتان برآورده میکنید؟ و مهمتر از آن، آیا به یک مسیر توسعه متعهد هستید که با چشمانداز ما از آیندهمان همخوانی داشته باشد؟ اگر پاسخ منفی باشد، حتی به مرحلۀ بررسی پروپوزال هم نمیرسید.
- تخصص در حوزۀ کاری (Domain Expertise): چقدر دنیای من و کسبوکار من را میشناسید؟ اخیراً از مدیرعامل یک شرکت SaaS پرسیده شد که چرا از میان شش ارائهدهنده، یکی را انتخاب کردهاند. پاسخ او ساده و قدرتمند بود: «چون شما این کسبوکار را به اندازۀ خود من میشناسید». مشتریان بهدنبال فروشنده نیستند، بلکه بهدنبال یک مشاور متخصص هستند.
- تعهد به موفقیت من، نه فقط به فروش (Commitment to my success): این مهمترین عامل است. مشتری باید ببیند که شما به موفقیت او متعهد هستید. این تعهد باید مشهود، ملموس و مستمر باشد. شاخصهای کلیدی عملکرد من، باید KPI شما هم باشد. من برنده شوم، شما هم برنده میشوید. این یعنی تبدیلشدن از یک تأمینکننده به یک شریک استراتژیک.
نقطۀ تلاقی؛ ظهور رهبر رشد و قدرت پاداش مشترک
پیشبرد رشد پایدار، نیازمند شکستن سیلوهای بین فروش و بازاریابی و متحد کردن آنها تحت یک واحد رشد یکپارچه (Integrated Growth Function) است که توسط یک رهبر رشد (Growth Leader) هدایت میشود. این همسویی، تمرکز را از معیارهای دپارتمانی به KPIهای مشترک و مرتبط با نتایج کلان کسبوکار تغییر میدهد و باعث بهبود بهرهوری، شفافیت و بازگشت سرمایه در سراسر قیف فروش میشود. و اینجا به یک ایدۀ نوآورانه و پرسروصدا میرسیم که میتواند کاتالیزور این تغییر فرهنگی باشد: اولین قدم، که تأثیری فوری خواهد داشت، افزودن یک پاداش متمرکز بر سودآوری است. این کار، همکاری و نوآوری را از یک گزینۀ مطلوب به یک الزام تبدیل میکند.
یک استخر پاداش (Bonus Pool) ایجاد کنید که مستقیماً به سودآوری مستمر شرکت گره خورده باشد. این استخر باید برای تمام نقشهایی که در رشد و بهرهوری مؤثر هستند، از بازاریابی و فروش گرفته تا تیم موفقیت مشتری، عملیات و پشتیبانی باز باشد. وقتی همه با هم برنده شوند و موفقیت فردی در گرو موفقیت جمعی باشد، آنگاه شانسی برای تغییر فرهنگ از سیلوهای سرسخت به فرهنگی مبتنی بر انصاف، اتحاد، همکاری و حمایت متقابل خواهیم داشت.
حرف آخر؛ این روشی است که ما همیشه کارها را انجام دادهایم
این جمله (این روشی است که ما همیشه کارها را انجام دادهایم)، خطرناکترین جمله در دنیای کسبوکار امروز است. ما در حال ورود به دنیایی کاملاً متفاوت هستیم و یقین داریم که خلاقیت، دانش و انسانیت ما همچنان دلایل اصلی موفقیت پایدار خواهند بود. هوش مصنوعی یک ابزار است، نه جایگزین تفکر استراتژیک انسان، اما این ابزار، قواعد بازی را برای همیشه تغییر داده است.
همین حالا، باید صدایمان را بلند کنیم، وضعیت موجود را به چالش بکشیم و برای ایجاد تغییرات بنیادین بجنگیم. انتخاب با ماست: یا رهبر این تحول باشیم، یا قربانی اثر انفجاری هوش مصنوعی.
آیا سازمان شما برای این انفجار بزرگ آماده است، یا در سکوت به تماشای آن خواهد نشست؟